Crear riqueza, no destruirla.

Según los cálculos, en el 2020 habrá  alrededor de 200 mil millones de máquinas interconectadas en el mundo, todas ellas automatizando procesos, en todas las áreas y sectores. Algunas de ellas, muchas, están ya siendo autónomas.Basta con hacer una simple investigación sobre Industria 4.0 o sobre el Internet de las Cosas para que empecemos a sentir aprehensión ante el futuro que según nosotros nos espera.


Lo que pensábamos que era una enorme brecha entre lo que suponíamos apenas posible y lo que de verdad es ya factible, no es más que una línea delgada y tenue que rápidamente se va diluyendo ante los avances científicos y tecnológicos que se suceden durante el día, como si fuera una embestida huracanada de dispositivos, aplicaciones, procesos y servicios que aparecen por todos lados sin cesar.


La organización social está siendo, en ese gerundio que hace que el presente sea todavía más presente, desestructurada y vuelta a estructurar, con nuevas reglas, en nuevas canchas y, lamentablemente, con nuevos jugadores que están tomando los roles que antes teníamos controlados vía el status quo. Las tecnologías exponenciales están acelerando el cambio, la robótica, la genómica, los drones, la inteligencia artificial, los robots, los blockchains y los sensores, entre muchas otras, están siendo protagonistas en esta cuarta revolución, no sólo en la industria, sino también en el comercio, la educación, la salud, el gobierno, la construcción, el turismo, la milicia, la logística, la ciencia; en fin, en todos los sectores y ámbitos del desempeño humano, y con ello, en un círculo interminable, se modifican también las relaciones humanas, lo social y lo humano; lo ético y lo filosófico toman de nuevo importancia y lo sustentable se hace primordial. Lo dicho, la organización social está siendo desestructurada y vuelta a estructurar.
Si hablamos sólo del empleo, aquí, en México,  seguimos en la babia pensando que nuestras fronteras son impermeables y que eso no llegará, que sólo pasa en el primer mundo y que nuestros obreros son la mejor mano de obra calificada y que somos y seremos siendo competitivos por ello. Es un error. Y uno garrafal. El futuro ya llegó, y está en nuestras vidas, lo queramos o no. Nos requetemegaultrasupercontraurge una política pública volcada a la creación de riqueza bajos estas nuevas reglas y en estas nuevas canchas. El emprendimiento no es una moda para México, es vital, nos va la vida en ello. Y hay que impulsarlo desde que parimos a los chiquillos. Con que dejemos de preguntarles que quieren estudiar o dónde van a trabajar de grandes, y empecemos a preguntarles qué empresa van a poner o qué solución van a crear, ya vamos de gane.
Lo mismo en Oaxaca y Chiapas que en Nuevo León o Chihuahua. En español o maya o tarahumara. Y da tristeza, mucha tristeza cuando les pregunto a gerentes de empresas industriales si han oído hablar de esa revolución, si saben lo que es el internet de las cosas, y menos del 1% me dice que sí, que ha oído hablar de ello, pero que no sabe bien de qué se trata; el resto con cara de ¡eeh? les están pedaleando la bicicleta y ni tan siquiera se han dado cuenta. Lo mismo pasa en el gobierno, en la academia, en los hospitales y consultorios. No tienen idea de que ya viven en el futuro, de que tienen empleos y oficios que ya desaparecieron y que tienen sus días contados.
Y no hacemos nada, parece ser que queremos enfrentar el reto patraseando como el cangrejo, y no es así como podremos cambiar. El país que estamos construyendo no va a tener cabida en el mundo. Es como querer meter el cubito en la figura de la estrella en aquel juguete para bebés donde había que meter las figuras, ¿se acuerdan?
Les pregunto qué es más conveniente, ¿empezar a crear riqueza o seguir destruyéndola? Me queda claro que es una pregunta retórica, no requiero en verdad una respuesta, todos la sabemos; sin embargo, ¿cómo hacemos para que el emprendimiento sea el centro de nuestra política pública? ¿no será que la mejor política social es la del desarrollo económico? Llevamos demasiado tiempo discutiendo y enfrentándonos intentando hacer de nuestra ideología de izquierda o derecha la dominante, pero ambas requieren de riqueza, ambas ideologías generan pobres, es tiempo que nos pongamos a discutir cómo hacemos ricos y no cómo nos quitamos lo pobre, parece lo mismo, pero no lo es, al menos no desde una perspectiva de política pública. A darle.

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Gestión del cambio

Todos lo queremos, pero todos lo tememos: el cambio.
Hay muchas frases y pensamientos asociados al cambio, y una de las más comunes es que el cambio siempre genera resistencia. Y es cierto. Pero también es cierto que no es lo único que genera en una organización; en realidad, el cambio genera emociones organizacionales que nos permiten identificar hasta siete etapas desde que se inicia el proceso de cambio, hasta que se consolida dentro de una organización.
Los líderes de las organizaciones y aquellos que impulsan cambios dentro de las empresas, son personas acostumbradas a enfocar su talento y esfuerzos a las finanzas, a la tecnología, a los clientes, a los sistemas, a los productos y a los servicios; y entre más grande y compleja sea la organización, los detalles de la administración del talento y las personas son delegados a los mandos medios. Durante un proceso de cambio, eso es un error, el liderazgo formal e informal de las organizaciones tiene que enfocar su talento y esfuerzos a gestionar el cambio, y eso en realidad quiere decir que deben gestionar las emociones que el cambio genera.
La primera emoción es la preocupación, sí, aún cuando el cambio no ha sido formalmente anunciado, los colaboradores, y hasta los clientes y proveedores, se dan cuenta que algo traman, que están sucediendo cosas dentro de la organización que hacen ver que un cambio está gestándose o, en el peor de los casos, un cambio es necesario para la supervivencia de la organización; lejos de evitar esa preocupación, es recomendable que se motive, que el liderazgo de avisos suficientes como para que la organización esté preparándose emocionalmente para lo que se avecina. En otras palabras, el cambio se siembra poniendo la semilla de la preocupación.
La segunda emoción es fuerte, se detona cuando el cambio se anuncia formalmente, y deja a los colaboradores en un estado de shock, aquello que apenas imaginaban, ha sucedido, y sienten miedo, un miedo a lo desconocido, y poco a poco ese miedo se multiplica en formas más cercanas: miedo a perder el trabajo, miedo a no ser capaz de hacer lo nuevo, miedo a quedar obsoleto, miedo a los que vienen, miedo a jubilarse antes de tiempo, a perder el poder, a perder influencia; en fin, miedo al cambio. El liderazgo no tiene opciones distintas a proporcionar hechos e información que avalen el cambio, y acompañamiento, mucho acompañamiento.
La tercera emoción es irritación, malestar, enojo; es precisamente lo que llamamos resistencia, ese enojo hace que los colaboradores actúen en contra del cambio, poco a poco lo que inicia con uno, se contagia a varios y, en el peor de los casos, a la mayor parte de la organización, se accionan planes para descarrilar el cambio, unas conscientemente y otras sin saberlo; el liderazgo de la empresa se enfrenta a una encrucijada de tres salidas, la primera es autoritaria, casi dictatorial, es decir, el mensaje es que el cambio pasa porque pasa, y que aquellos que no lo deseen pueden pasar a retirarse o ser retirados; no es una opción bonita ni sencilla; la segunda opción es rajarse, dar marcha atrás, a veces de forma completa y otras de forma escalonada hasta encontrar un lugar en donde la resistencia parezca disminuir; tampoco es una opción correcta, después de todo, el cambio era necesario, y si se declina a lo necesario, las consecuencias no son a favor de la empresa; la tercer opción es más lenta, requiere más trabajo, pero es la única efectiva, y es optar por reconocer las emociones por las que pasa la organización, y subir al barco del cambio a todos los posibles haciéndolos parte de la solución, es momento de aprovechar el talento de todos, en especial de los más reacios al cambio. Cada uno de ellos siente que se le ha generado un problema, o varios, y reconcoerlos, entenderlos y resolverlos es una buena forma de impulsar el cambio.
Conforme se involucran en las soluciones a los problemas que genera el cambio, pasan a la cuarta emoción, la frustración que genera la aceptación racional del cambio, cuando se se empiezan a ver los beneficios del cambio, y uno se sabe con pocas herramientas para ejecutarlo; poco a poco van descubriendo que no es para tanto, que aquello que temían, en realidad los ayuda a ser una mejor organización, y mejores profesionales, el deseo de aprender a funcionar en esta nueva organización va tomando prioridad hasta que cada uno de los colaboradores va haciéndolo suyo. Y pasa, se llega a la quinta emoción, aparece la aceptación emocional con un dejo de nostalgia por lo anterior, aquella organización que existía ya no es, ahora se tiene una nueva que es mejor, pero se recuerda con cariño la de antes.
Así llegan a la sexta emoción que es la curiosidad, un entusiasmo de ver y ser partícipe de lo nuevo se va instalando, la organización ya está totalmente en modo sí, los colaboradores proponen y disponen de su talento, tiempo y esfuerzo enfocándolos a la nueva organización, están ya a punto de lograr consolidar el cambio, y así llegan a la confianza, esa última emoción en donde los colaboradores y el liderazgo no sólo confían en poder alcanzar sus nuevas metas, sino, más importante aún, existe una confianza entre ellos que les permite afrontar nuevos retos, y con ellos, nuevos cambios.
Es momento de empezar sembrar de nuevo la preocupación y volver a empezar.